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終わったテストの勉強をブログでしてみる。組織に必要な「調整」について。

 

こんにちわ!ヨンス(@ShikanaiD)です!

 

前回まで経営組織論のテスト勉強をブログでやりました。

 

今日、経営組織論のテストは無事終わったんですけど、あ、いや無事ではなんですけど、結果は結構散々なものだったんですけど、残り3枚のレジュメは残ってるので、テストは終わったけどブログで勉強していきたいと思います。

 

中途半端に記録を残しておくのが一番嫌いなので。

 

 

 前回の記事はこちら!

www.hanashicoo.com

 

 

前回は、分業の種類について勉強しましたが、今回は調整について勉強していきます。

 

まずは少しおさらいしていきましょう。

 

 

 

 

 

 

調整とは?

 

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組織デザインにおいて、分業と同様に大切なもの。

 

分業の一部ずつを担っている働く人が時間的・空間的に調整されて、あたかも1つの塊のように連動して動くことです。

 

例えば、マニュアルや目標そのものが調整の手段として挙げられます。

 

調整の手段は5つあります。

 

①標準化(マニュアルや目標はここに入る)

②ヒエラルキー

③環境マネジメント

④スラッグ資源の創設

⑤水平関係の設定

 

です。

 

それでは一つずつ紹介していきます。

 

 

標準化

 

標準化とは、各作業が効率よく行われるように、事前に手順や仕様、使用する機械等を事前に決めておくことです。

 

ややこしいのですが、この標準化も3つに分類されます。

 

処理プロセスの標準化(プログラム化)

 

処理プロセスの標準化は、特定の作業の手順を作って、その手順通りに働く人が動くことで、だいたい誰でも同じような結果(アウトプット)を生み出すことです。

 

まあ簡単にいえば、マニュアルのことを言います。ファミレスなどで作るレシピや接客手順などが具体例として挙げられます。

 

当然ですけど、マニュアルに書いていない例外的な変化や不確実なことに対応するのは苦手な標準化です。

 

 

アウトプットに関する標準化

 

アウトプットに関する標準化は、目標そのものであったり、目標を達成するまでの評価基準を維持して、社員の間で共通化することを言います。

 

わかりやすく例えると、「会社の売り上げを10%あげる」のが目標だとすれば、そのために社員が売ればいい製品のノルマを設定することが、目標を達成するまでの評価基準の維持になります。そして、それを社員間で共有します。「おい、お前、ノルマ達成した?」「俺なんてノルマ超えてボーナスつくぜ?」みたいな感じです。(僕の勝手なイメージですが)

 

その他、その商品そのものを標準化する場合もあります。例えば、マクドナルドは美味しくて、売れる、利益率の高いハンバーガーを作るのが目標になります。

 

 

インプットに関する標準化

 

インプットに関する標準化は、働く人々そのもの(人材)や機器、原材料を共通化することです。

 

マクドナルドでいうところの、正社員、アルバイトスタッフや、フライヤー、ドリンクバーなどがそれに当たります。

 

人材に関しては、教育訓練や組織文化(例えば、どういう理念の元に働くかなど)への同化を促進することが必要です。

 

 

ヒエラルキー

 

ヒエラルキーは聞いて字のごとく、組織に階層を持たせることを意味します。

 

例えば、アルバイトをするときも、ただマニュアルに従うだけでなく、何か事故などマニュアルにない緊急事態が発生した場合には、上から判断を下す店長の役が必要になります。

 

ヒエラルキーにも幅があって、アルバイト➡︎店長➡︎地域支部部長➡︎本部部長➡︎社長など階層数が多い組織は縦長の組織と言います。

 

逆に、大学のサークルなんかは代表、副代表などの階層は存在するものの、その上の階層は特にないので、サークルの規模が大人数になればなるほど管理の幅が広がり、管理が難しくなります。このような組織はフラットな組織と言います。

 

もう少しフラットな組織について勉強していきます。

 

フラットな組織を設計したいと思った時には、階層を縦長にせず管理の幅を広くすれば良いと考えますが、それは簡単ではなく、管理の幅を狭くする条件があります。

 

①例外の数が多い。

➡︎簡単にいえば、マニュアルに書いてない不測の自体が起こりやすいということ。

 

②例外の分析が難しい。

➡︎部下の仕事が複雑な相互関係にある場合のみ。

 

③例外処理にかける資源が少ない。

➡︎管理者の経験不足、緊急事態の時に頼れるサポートスタッフがいない場合(サークルで言うと、顧問の先生や頼れる大人がいないなど)

 

これらの条件を解決するために、例えば、部下に判断を任せる機会を増やしたり、管理者の処理能力を開発したり、管理者をサポートしてくれる人を付けるなどをすると良いです。

 

 

環境マネジメント

 

環境マネジメントについてはあまりよく分かりませんでした笑

 

でも、例えば、完成品メーカー(大企業)の役員が退職する時に、弱小の部品納入業者に、役員ポストを提供するという方法があります。

 

これが「天下り」と言います。

 

こうなると、この弱小の部品納入業者は外部の会社と位置づけから、自分たちの会社ともろに関係する人になるので、これから部品納入業者に対して、厳しい要求をできなくなります。

 

これも環境マネジメントの一部だそうです。

僕にはあまりよく分かりません。

 

 

スラック資源の創設

 

スラックというのは、「ゆるみ」や「たるみ」のことであり、組織の各部門同士が緊密に結びつくより、若干ゆるみが設けられている方が調整の仕事は楽になることを言います。

 

例えば、工程の間では在庫をゼロにしてギリギリの切り詰めた状態にしておくよりも、少しぐらい余裕を持って在庫をいくらか余分に余しておくことで調整が楽になります。

 

まあ、簡単にいえば、「念のため」を考えて、在庫を作っておくともしもの時に気が楽だという話です。

 

 

水平関係の創設

 

水平関係の創設というのは、簡単に言うと、お互いの連絡の手段にはどんなものが挙げられるか、その経路の総称を言います。

 

方法は3つ。

 

①直接折衝

➡︎担当者同士で連絡を取り合い、調整を行う。

 

②調整担当者(リエゾン)の設置

➡︎情報交換任務だけを行う役職を置く。

 

ブルゾン、みやぞんみたいに言うな。何がリエゾンやねん。

 

③連絡会・研究会

➡︎複数の人が定期的に直接会って話し合いをすること。会議とか報告会ですね。

 

 

 

まとめ

 

なんだか言われてみれば、めちゃくちゃ当たり前のことを難しく言われているようで、若干イラつきます。

 

〇〇論とかは人が当たり前にやってることを少し難しく名称とかつけて、難しい言葉で説明するものなのでしょうか?

 

とりあえずここまでで、レジュメ4枚目終了です。

 

 

今回は調整の手段についてお勉強しました。

 

①標準化(マニュアルや目標はここに入る)

②ヒエラルキー

③環境マネジメント

④スラッグ資源の創設

⑤水平関係の設定

 

 

参考文献

 

 

ゼミナール 経営学入門 ゼミナールシリーズ

ゼミナール 経営学入門 ゼミナールシリーズ